TEKNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN

TUGAS II
SOFT SKILL SEMESTER II
Pengertian
Resiko (risk) adalah suatu akibat yang harus diterima oleh manajer dalam melakukan pengambilan keputusan, terutama dalam penerapannya di lapangan.
Ketidakpastian (Uncertainty) adalah suatu keadaan dimana pengambilan keputusan terbaik yang telah ditetapkan oleh manajer apakah akan membawa perubahan yang baik atau tidak bagi perusahaan.
Pengambilan keputusan (decision making) adalah bagian kunci dari kegiatan manajer, yang memainkan peranan penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan, yang menyangkut perencanaan jangka panjang dan jangka pendek.
Usaha Penanggulangan
Ketidakpastian dalam pengambilan keputusan harus dilakukan melalui usaha penanggulangan, yaitu bahwa pengambilan keputusan harus direncanakan terlebih dahulu (programmed decision), menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan ini rutin dan berulang-ulang, dan setiap organisasi memiliki kebijaksanaan-kebijaksanaan tertulis atau tidak tertulis yang memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan berbagai macam cara yang tidak perlu diambil.
Proses Langkah Pengambilan Keputusan
Terdiri dari :
1. Pemahaman dan Perumusan Masalah
Para manager menghadapi kenyataan bahwa masalah yang sebenarnya sulit diketemukan atau bahkan sering hanya mengidentifikasi gejala masalah, bukan penyebab yang mendasar. Caranya, manajer secara sistematis menguji hubungan sebab-akibat, mencari penyimpangan atau perubahan dari yang biasanya terjadi, dan berkonsultasi dengan pihak-pihak yang mampu memberikan pandangan dan wawasan yang berbeda tentang masalah atau kesempatan.
2. Pengumpulan dan Analisa Data
Setelah manajer menentukan dan merumuskan masalah, mereka harus memutuskan langkah-langkah selanjutnya. Manajer pertama kali harus menentukan data-data apa yang akan dibutuhkan untuk membuat keputusan yang tepat dan kemudian mendapatkan informasi tersebut. Para manajer akan jarang memperoleh seluruh data yang dibutuhkan, padahal mereka harus memiliki informasi cukup untuk merumuskan berbagai macam penyelesaian.
3. Pengembangan Berbagai Alternatif
Disini dikenal istilah konsep pemuasan (satisfy concept) oleh Herbert Simon, artinya bahwa pembuat keputusan memilih suatu alternatif yang cukup baik, walaupun bukan sesuatu yang ideal atau sempurna.
4. Evaluasi Berbagai Alternatif
Setelah manajer mengembangkan berbagai alternatif, mereka harus mengevaluasinya untuk menilai efektivitas yang ada di dalamnya. Efektivitas dapat diukur dengan dua cara, yaitu apakah alternatif realistic bila dihubungkan dengan tujuan dan sumber daya organisasi, dan seberapa baik alternatif akan membantu pemecahan masalah.
5. Pemilihan Alternatif Terbaik
Alternatif terpilih akan didasarkan pada jumlah informasi yang tersedia bagi manajer dan ketidaksempurnaan kebijakan manajer. Pilihan jalan pintas terbaik seringkali menjadi kompromi di antara berbagai faktor yang telah dipertimbangkan. Disini, berbagai peralatan modern telah dikembangkan untuk mengukur dan memilih bermacam-macam alternatif.
6. Implementasi Keputusan
Biasanya menyangkut lebih dari sekedar pemberian perintah, disini, manajer harus menetapkan anggaran atau skedul kegiatan, mengadakan dan mengalokasikan sumber daya alam yang diperlukan serta menugaskan tanggung jawab dan wewenang pelaksanaan tugas-tugas tertentu. Hal ini akan memudahkan manajer dalam menentukan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk menanggulangi hambatan dan tantangan yang akan terjadi.
7. Evaluasi Hasil-hasil Keputusan
Manajer harus mengevaluasi apakah implementasi keputusan dilaukan dengan lancar dan akan memberikan hasil-hasil yang diinginkan.
Analisa Antrian
Proses Antrian
Karena hampir semua sistem ekonomi dan bisnis beroperasi dengan sejumlah sumber daya yang relatif terbatas, maka sering dijumpai orang-orang, produk, komponen produk atau kertas kerja sedang menunggu untuk dilayani. Garis tunggu ini disebut antrian. Ia yang berkembang karena fasilitas pelayanan ini relatif mahal untuk dipakai. Misalnya, truk menunggu di tempat pemuatan, langganan di supermarket menunggu di meja kasir, permintaan telepon pada switch-board, daftar pesanan yang masuk ke gudang dan lain-lain. Teori antrian memungkinkan pembuatan suatu keputusan yang akan menyeimbangkan atau meminimumkan total biaya langsung penyediaan fasilitas pelayanan dan biaya tidak langsung yang timbul karena individu harus menunggu untuk dilayani. Model antrian akan memberi perkiraan tentang berbagai kemungkinan hasil dari berbagai macam perubahan dalam sistem yang bersangkutan. Jadi, teori antrian merupakan peralatan sistem pengelolaan secara menguntungkan bagi organisasi yang mempunyai masalah garis tunggu. Jadi, proses antrian adalah tahap pengambilan keputusan yang dibuat oleh manajer yang melalui beberapa langkah sebagai berikut :
1. melayani terlebih dulu individu baik pimpinan maupun bawahan untuk dirundingkan jalan keluar terbaiknya seperti apa.
2. mempertimbangkan setiap masukan yang datang dari bawahan maupun pimpinan apakah pantas untuk diberikan langsung pengambilan keputusan atau tidak.
3. karena tugas manajer adalah pelaksana dari pemilik perusahaan atau pimpinan, setelah perancangan keputusan tersebut disetujui maka ia harus segera mengambil keputusan.
4. setelah keputusan tersebut diambil olehnya, dan melibatkan semua bawahannya, maka iapun sebagai manajer harus siap menanggung akibat baik maupun akibat buruk dari pengambilan keputusan yang telah diterapkan di perusahaan.
Struktur Dasar
Masalah-masalah antrian (garis tunggu) menyangkut perancangan berbagai fasilitsa untuk memenuhi permintaan akan pelayanan, yang biasanya dipecahkan dengan teori antrian, tetapi untuk masalah-masalah kompleks, diperlukan teknik-teknik simulasi.
Struktur dasar antrian terdiri dari orang-orang, komponen, produk dan kertas kerja yang sedang menunggu untuk dilayani (masalah akntnsi).
Kerangka Keputusan Masalah Antrian
Disebut dengan model garis tunggu (waiting-line model), yang dikembangkan untuk membantu para manajer memutuskan berapa panjang suatu garis tunggu yang paling dapat diterima. Model antrian akan memberikan perkiraan tentang berbagai kemungkinan hasil dari berbagai manipulsai dalam sistem yang bersangkutan.
Kerangka keputusan masalah antrian terdiri dari :
1. Penentuan panjang garis tunggu oleh manajer.
2. Perkiraan tentang berbagai kemungkinan hasil dari perubahan yang terjadi dalam suatu sistem.
3. Penerapan dari teori antrian, yaitu memungkinkan suatu pengambilan keputusan dapat menguntungkan perusahaan.
4. Pengendalian biaya-biaya yang tidak perlu dalam melakukan pengambilan keputusan.
Analisa CPM/PERT
Analisa network adalah suatu peralatan manajerial yang dikembangkan untuk membantu manajemen dalam perencanaan, pengawasan dan penjadwalan (scheduling) proyek-proyek yang relative kompleks dan tidak rutin. Dua jenis model network yang terkenal adalah Program Evaluation and Review Technique (PERT) dan Critical Path Method). Kedua model tersebut sangat mirip, tetapi PERT banyak digunakan untuk merencanakan dan mengawasi program-program penelitian dan pengembangan, sedangkan CPM banyak digunakan untuk proyek-proyek konstruksi. Kedua peralatan ini sangat membantu dalam meminimumkan penundaan, kemacetan dan konflik pelaksanaan proyek.
Analisa Persediaan
Analisa persediaan merupakan cara yang dilakukan oleh manajer dalam menangani masalah-masalah persediaan dengan cara :
1. Penggunaan berbagai teknik riset operasi untuk memecahkan masalah biaya pemesanan dan biaya penyimpanan produk dalam suatu perusahaan.
2. Memutuskan berapa jumlah stok barang atau stok bahan baku yang masih tersedia.
3. Memutuskan berapa saja jumlah stok barang yang masih harus dijual kepada pelanggan.
4. Menyeimbangkan kebutuhan untuk memenuhi permintaan langganan dengan kebutuhan untuk menekan biaya-biaya pemesanan dan penyimpanan.
Kegunaan persediaan barang adalah untuk memenuhi kebutuhan akan barang yang akan dijual kepada pelanggan di hari-hari berikutnya sehingga tidak perlu lagi memproduksi dalam jumlah banyak dan permintaan pelanggan pun akan cepat untuk terpenuhi dengan baik.
Sifat persediaan adalah dapat dinilai dengan harga perolehannya. Dalam hal-hal tertentu, persediaan dapat dinilai pada harga terendah antara harga perolehan dan harga pasar atau nilai yang diharapkan dapat direalisasikan. Cara penilaian dan metode penetapan harga pokok dalam persediaan harus dituangkan dalam bentuk laporan keuangan.
Macam-macam Metode Persediaan (garis besarnya saja)
1. First In First Out (FIFO)
Adalah metode penetapan harga pokok persediaan dimana dianggap bahwa barang-barang yang semula dibeli akan merupakan barang yang dijual pertama kali, sehingga persediaan akhir dinilai dengan harga pokok pembelian yang paling akhir.
2. Last In First Out (LIFO)
Adalah metode penetapan harga pokok persediaaan dimana dianggap bahwa barang-barang yang terakhir dibeli akan merupakan barang yang akan dijual pertama kali. Dalam metode ini, persediaan akhir akan dinilai dengan harga pokok pembelian semula.
3. Average Method (Metode Rata-rata)
Adalah metode harga pokok persediaan dimana dianggap bahwa harga pokok rata-rata dari barang yang tersedia dijual akan digunakan untuk menilai harga pokok barang yang dijual dan yang terdapat dalam persediaan.
4. Metode Laba Kotor (Gross Profit Method)
Merupakan metode penetapan harga pokok persediaan secara taksiran yang didasarkan atas hubungan yang terdapat dalam periode sebelumnya, antara laba bruto dan harga jual.
5. Metode eceran (retained method)
Adalah metode penetapan harga taksiran berdasarkan atas hubungan yang terdapat dalam tahun berjalan antara harga pokok dengan harga jual.
Analisis Keuangan Perusahaan
Analisa neraca dan laba-rugi
Terdiri dari :
1. Perbandingan laporan keuangan, adalah metode dan teknik analisa dengan cara memperbandingkan laporan keuangan untuk dua periode atau lebih.
2. Trend atau tendensi posisi dan kemajuan keuangan perusahaan yang dinyatakan dalam prosentase (trend percentage analysis), adalah metode untuk mengetahui tendensi (kenaikan atau penurunan) daripada keadaan keuangannya, apakah tetap, naik, atau turun.
3. Laporan dengan persentase per komponen atau common size statements, adalah suatu metode analisa untuk mengetahui prosentase investasi pada masing-masing aktiva terhadap total aktivanya, juga untuk mengetahui struktur permodalannya dan komposisi pembiayaan yang terjadi dihubungkan dengan jumlah penjualannya.
4. Analisa sumber dan penggunaan modal kerja, adalah suatu analisa untuk mengetahui sebab-sebab berubahnya jumlah uang kas atau untuk mengetahui sumber-sumber serta penggunaan uang kas selama periode tertentu.
5. Analisa sumber dan penggunaan kas, adalah suatu analisa untuk mengetahui sebab-sebab berubahnya jumlah uang kas atau untuk mengetahui sumber-sumber serta penggunaan uang kas selama periode tertentu.
Analisa rasio likuiditas
Adalah analisa yang menunjukkan kemampuan suatu perusahaan untuk memenuhi kewajibannya yang harus segera dipenuhi atau kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangannya tepat pada waktunya.
Ruang lingkup analisa rasio likuiditas :
1. Kewajiban keuangan yang berhubugan dengan pihak luar perusahaan (kreditor).
2. Kewajiban perusahaan yang berhubungan dengan proses produksi (intern perusahaan).
Analisa rasio solvabilitas
Adalah analisa yang menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangannya apabila perusahaan tersebut dilikuidasikan, baik kewajiban keuangan jangka pendek maupun jangka panjang.
Suatu perusahaan dikatakan solvable apabila perusahaan tersebut memiliki aktiva atau kekayaan yang cukup untuk membayar semua hutangnya, sebaliknya apabila tidak cukup atau lebih kecil daripada jumlah hutangnya, berarti perusahaan tersebut dalam keadaan insolvable.
Dalam hubungannya antara likuiditas dan solvabilitas, ada 4 (empat) kemungkinan keadaan yag dapat dialami perusahaan :
1. Perusahaan yang likuid dan solvable
2. Perusahaan yang likuid tetapi insolvable
3. Perusahaan yang ilikuid dan insolvable
4. Perusahaan yang ilikuid tetapi solvable
Analisa rasio keuntungan
Adalah analisa yang menunjukkan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba selama periode tertentu. Keuntungan suatu perusahaan dapat diukur dengan kesuksesan perusahaan dan kemampuan menggunakan aktivanya secara produktif. Maka laba atau profit perusahaan dapat diketahui dengan membandingkan laba yang diperoleh dalam satu periode dengan jumlah aktiva atau jumlah modal perusahaan tersebut.
Profitabilitas atau tingkat laba perusahaan dapat diukur dengan :
1. perbandingan antara laba-usaha dengan seluruh modal yang digunakan. (rentabilitas ekonomis)
2. perbandingan antara laba yang tersedia khusus untuk pemilik perusahaan dengan jumlah modal sendiri yang dimasukkan oleh pemilik perusahaan tersebut. (rentabilitas/profitabilitas modal sendiri)
Tingkat pengembalian investasi (Return On Investment)
Adalah analisa yang memiliki peranan penting dan digunakan oleh pemilik atau pimpinan perusahaan untuk mengukur efektiitas dari keseluruhan operasi perusahaan. RoI sendiri adalah bentuk dari rasio profitabilitas yang dimaksudkan untuk dapan mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan dana yang ditanamkan dalam aktia yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai laba.
Rasio ini menghubungkan laba yang didapat dengan jumlah investasi atau aktiva yang digunakan untuk menghasilkan keuntungan operasi tersebut (net operating assets).
Besarnya RoI dipengaruhi oleh :
1. Tingkat perputaran aktiva yang digunakan untuk operasi
2. Profit margin, yaitu besarnya laba operasi yang dinyatakan dalam prosentase dan jumlah penjualan bersih. Profit margin ini mengukur tingkat laba yang dapat dicapai oleh perusahaan dihubungkan dengan penjualannya
Analisa Break Event Point (BEP)
Adalah suatu analisa untuk menentukan tingkat penjualan yang harus dicapai oleh suatu perusahan agar perusahaan tersebut tidak menderita kerugian, tetapi juga belum memperoleh keuntungan. Dengan analisa ini, akan mudah diketaui berbagai tingkat keuntungan atau kerugian untuk berbagai tingkat penjualan.
Untuk dapat menentukan tingkat BEP, maka biaya yang terjadi harus dapat dipisahkan menjadi biaya tetap dan biaya tidak tetap. Biaya tetap atau fixed cost adalah biaya yang jumlah totalnya tetap tidak berubah dalam range output, tetapi untuk setiap satuan produksi akan berubah-ubah sesuai dengan perubahan produksi. Semakin besar hasil produksi, maka biaya tetap akan semakin kecil. Sebaliknya semakin kecil hasil produksi, maka biaya tetap akan semakin besar. Biaya tidak tetap atau variabel cost adalah biaya yang jumlah totalnya akan naik turun sebanding dengan hasil produksi atau volume kegiatan, tetapi untuk setiap satuan produksi akan tetap.
Pemisahan biaya variabel dan biaya tetap dalam praktek biasanya merupakan masalah yang mudah. Jenis biaya semi variabel atau semi tetap dalam analisa BEP perlu dihitung dengan pendekatan grafis dan pendekatan matematis.
Analisa kredit
Adalah analisa yang digunakan dalam hal pemberian kredit terhadap nasabah oleh bank. Aspek-aspek analisa kredit terdiri dari :
1. Aspek umum
Dalam hal ini, yang diteliti adalah masalah bentuk, nama, dan alamat perusahaan; susunan manajemen; bidang usaha; keterangan tentang jumlah pegawai; kebangsaan; bank langganan; dan bagan organisasi.
2. Aspek ekonomi
Dalam hal ini, meliputi pemasaran dan keadaan harga; persaingan; jumlah penjualan; cara penjualan; taksiran permintaan dan sebagainya.
3. Aspek teknik
Dalam hal ini meliputi bahan baku dan penolong yang dibutuhkan; tanah dan tempat pabrik; bangunan; tahap produksi; perincian mesin dan peralatan; jumlah produksi; tersedianya tenaga kerja; dan sebagainya.
4. Aspek yuridis
Memenuhi ketentuan hukum yang berlaku, terutama masalah perijinan usaha.
5. Aspek kemanfaatan dan kesempatan kerja
Terdiri dari manfaat ekonomi bagi penduduk dan pengaruhnya terhadap susunan kesejahteraan masyarakat setempat; jumlah tenaga kerja yang dapat diserap oleh proyek yang bersangkutan; sektor lain yang diutamakan oleh pemerintah.
6. Aspek keuangan
Terdiri dari :
a. Neraca dan Laporan Rugi-Laba
b. Laporan sumber dan penggunaan modal kerja
c. Rencana penerimaan dan pengeluaran kas (Cash Budget)
d. Proyeksi laporan keuangan
e. Penilaian proyek investasi
f. Perhitungan kebutuhan kredit
g. Rencana angsuran kredit (repayment schedule)

Free Template Blogger collection template Hot Deals BERITA_wongANteng SEO theproperty-developer

TEori X DAn y mcgregor

TUGAS II

SEMESTER II

Menurut McGregor organisasi tradicional dengan ciri-cirinya yang sentralisasi dalam pengambilan keputusan, terumuskan dalam dua model yang dia namakan Theori X dan Theori Y.

Teori X menyatakan bahwa sebagian besar orang-orang ini lebih suka diperintah, dan tidak tertarik akan rasa tanggung jawab serta menginginkan keamanan atas segalanya. Lebih lanjut menurut asumís teori X dari McGregor ini bahwa orang-orang ini pada hakekatnya hádala:

1. Tidak menyukai bekerja

2. Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan lebih menyukai diarahkan atau diperintah

3. Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi masalah-masalah organisasi.

4. Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja.

5. Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mncapai tujuan organisasi..

Untuk menyadari kelemahan dari asumí teori X itu maka McGregor memberikan alternatif teori lain yang dinamakan teori Y. asumís teori Y ini menyatakan bahwa orang-orang pada hakekatnya tidak malas dan dapat dipercaya, tidak seperti yang diduga oleh teori X. Secara keseluruhan asumís teori Y mengenai manusia hádala sebagai berikut:

1. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan lepada orang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan aktiva-aktiva fisik dan mental. Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jira keadaan sama-sama menyenangka.

2. Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.

3. Kemampuan untuk berkreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.

4. Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan social, penghargaan dan aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan-kebutuhan fisiologi dan keamanan.

5. Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif dalam bekerja jira dimotivasi secara tepat.

Dengan memahami asumís dasar teori Y ini, McGregor menyatakan selanjutnya bahwa merupakan tugas yang penting bagi menajemen untuk melepaskan tali pengendali dengan memberikan desempatan mengembangkan potensi yang ada pada masing-masing individu. Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk mencapai tujuannya sendiri sebaik mungkin, dengan memberikan pengarahan usaha-usaha mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Free Template Blogger collection template Hot Deals BERITA_wongANteng SEO theproperty-developer

Teori Motivasi Dua Faktor Herzbe

TUGAS II

SEMESTER II

Teori motivasi dua faktor dikemukakan oleh oleh seorang psikolog bernama Herzberg. Dinamakan teori dua faktor karena memang Herzberg mengemukakan perlunya memperhatikan dua faktor sebagai bentuk motivasi yang akan diberikan kepada seseorang individu. Faktor-faktor tersebut yaitu faktor yang menyebabkan ketidakpuasan (hygiene/maintenance) dan faktor-faktor penyebab kepuasan (motivator). Menurut Marwansyah dan Mukaram (2000:157), Faktor hygiene tidak berhubungan langsung dengan kepuasan kerja, tetapi faktor hygiene berhubungan langsung dengan timbulnya ketidakpuasan kerja (dissatiesfier). Oleh karena itu, faktor-faktor hygiene tidak dapat digunakan sebagai alat motivasi, tetapi merupakan alat untuk menciptakan kondisi yang mencegah timbulnya ketidakpuasan. 

Sedangkan faktor motivator adalah faktor-faktor yang terutama berhubungan langsung dengan isi pekerjaan (job content) atau faktor-faktor intrinsik. Motivator akan mendorong terciptanya kepuasan kerja, tetapi tidak terkait langsung dengan ketidakpuasan. Sedangkan faktor hygiene adalah rangkaian kondisi yang berhubungan dengan lingkungan tempat pegawai yang bersangkutan melaksanakan pekerjaannya (job context) atau faktor-faktor ekstrinsik

Free Template Blogger collection template Hot Deals BERITA_wongANteng SEO theproperty-developer

TEORI MOTIVASI HIRARKI

 
TUGAS II
SEMESTER II


Di era tahun 1950-an seorang psikolog terkemuka Amerika, Abraham Maslow melakukan penelitian untuk memahami sifat sifat dasar manusia. Maslow menyimpulkan hasil penelitianya dalam bentuk hirarki kebutuhan manusia. Teori ini sangat dikenal dan berpengaruh terutama dalam lingkup dunia bisnis. Bahkan, teori ini banyak dijadikan pijakan bagi orang yang mencoba memahami tentang motivasi.

Dalam hipotesisnya Maslow mengatakan bahwa kebutuhan manusia itu ada lima tingkatan, tersusun secara hirarkis dan punya nilai kepuasan dan tingkat upaya yang berbeda beda. Kelima tingkatan kebutuhan tersebut adalah:

1. Kebutuhan Fisiologis : antara lain rasa lapar, haus, seks dan kebutuhan ragawi lainya.

2. Kebutuhan Keamanan : antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional

3. Kebutuhan Sosial : mencangkup kasih sayang, rasa dimiliki, diterimabaik dan persahabatan

4. Kebutuhan Penghargaan : mencangkup faktor hormat internal seperti otonomi, prestasi, harga diri. Faktor rasa hormat eksternal mencangkup status, pengakuan dan perhatian.

5. Kebutuhan Aktualisasi Diri : berupa pengakuan terhadap kapasitas pengetahuan, keterampilan, dan potensi yang dimilikinya.

Menurut Maslow orang dewasa secara normal memuaskan kira kira 85% kebutuhan fisiologis, 70% kebutuhan rasa aman, 50% kebutuhan untuk memiliki dan mencintai, 40% kebutuhan harga diri serta 10% kebutuhan aktualisasi diri. Pernyataan tersebut cukup logis karena rata rata orang lebih termotivasi memenuhi kebutuhan yang sifatnya tidak bisa ditunda tunda lagi seperti makan, minum dan kebutuhan fisiologisnya. Sementara kebutuhan lainya masih bisa ditunda.

source : www.litlemumy.com

Dalam prosesnya teori Maslow menjelaskan bahwa tingkatan kebutuhan hirarki diatas dapat dicapai setiap manusia secara bertahap. Suatu tingkatan kebutuhan memerlukan pemuasan yang optimal apabila ingin berpindah ke tingkatan selanjutnya. Sifat statis teori ini mengindikasikan bahwa orang akan terus menerus berupaya memenuhi tingkatan kebutuhanya yang belum terpenuhi hingga puas dan tidak memotivasi dirinya lagi. Jika keadaan sudah puas terjadi orang akan berpindah ke kebutuhan selanjutnya yang nilai kepuasanya lebih tinggi dan memerlukan upaya yang lebih tinggi lagi. Begitulah seterusnya hingga manusia mencapai kepuasan tertinggi yaitu kebutuhan aktualisasi diri di masyarakat.

Namun, keadaan setiap individu yang berbeda beda baik dari segi ekonomi, status, jabatan dan lain lain menyebabkan kebutuhan setiap individu berbeda beda dan berada dalam berbagai tingkatan. Ini tentu jadi tantangan bagi pemimpin untuk memahami keberadaan motivasi karyawan karyawanya sehingga tidak ada kesalahan ketika memberikan sebuah perangkat motivator seperti bonus, promosi dll. Pemimpin yang mampu membaca tingkatan motivasi bawahan akan dapat dengan mudah menentukan paket motivator yang cocok bagi bawahanya.

Lebih jauh Maslow menjelaskan bahwa tingkatan kebutuhan yang ia susun dibagi menjadi dua jenis kebutuhan umum, yaitu:

1. Kebutuhan order rendah yang mencangkup kebutuhan fisiologis dan keamanan
2. Kebutuhan order tinggi yang mencangkup kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi diri

Kedua klasifikasi kebutuhan diatas membedakan sumber pemenuhan nya masing masing. Kebutuhan order rendah dipenuhi secara internal (dalam diri orang itu) sedangkan kebutuhan order tinggi dipenuhi secara eksternal (misal dengan upah, kontrak, masa kerja,dll).

Walaupun teori Maslow memperoleh pengakuan luas dari berbagai kalangan terutama para manajer praktik karena teori ini mudah dipahami, namun toeri ini bukan tanpa cacat. Dukungan empiris yang kurang yang merupakan acuan diterimanya suatu teori menyebabkan teori ini menuai banyak kritik. Selain itu sifat statis teori ini juga mendapat kritikan tajam dari berbagai kalangan terutama akademisi, karena dinilai kurang bisa diterima jika seseorang akan terus menerus berupaya di satu tingkatan hingga puas tanpa bisa balik ke kebutuhan yang lebih rendah atau mengoptimalkan kebutuhan sebelumnya lagi.

Daftar Pustaka

Robhin, Stephen.Perilaku Organisasi.2003. Prentice Hall

Grifin, Bisnis.2003.Prentice hall

www.wikipedia.com

Free Template Blogger collection template Hot Deals BERITA_wongANteng SEO theproperty-developer

KONFLIK DAN JENIS KONFLIK

TUGAS II
SOFT SKILL SEMESTER II
Menurut Nardjana (1994) Konflik adalah akibat situasi dimana keinginan atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu.

Menurut Killman dan Thomas (1978), konflik merupakan kondisi terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau stres yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono,1993, p.4)

Menurut Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1998:580) yang dimaksud dengan konflik (dalam ruang lingkup organisasi) adalah: Conflict
is a situation which two or more people disagree over issues of organisational substance and/or experience some emotional antagonism with one another.
yang kurang lebih memiliki arti bahwa konflik adalah suatu situasi dimana dua atau banyak orang saling tidak setuju terhadap suatu permasalahan yang menyangkut kepentingan organisasi dan/atau dengan timbulnya perasaan permusuhan satu dengan yang lainnya.

Menurut Stoner Konflik organisasi adalah mencakup ketidaksepakatan soal alokasi sumberdaya yang langka atau peselisihan soal tujuan, status, nilai, persepsi, atau kepribadian. (Wahyudi, 2006:17)

Daniel Webster mendefinisikan konflik sebagai:
1. Persaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain.
2. Keadaan atau perilaku yang bertentangan (Pickering, 2001).

Ciri-Ciri Konflik :

Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah :
1. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan.
2. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan.
3. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan, mengurangi, dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status, jabatan, tanggung jawab, pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang- pangan, materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil, rumah, bonus, atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman, kepercayaan diri, kasih, penghargaan dan aktualisasi diri.
4. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut.
5. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan, status sosial, pangkat, golongan, kewibawaan, kekuasaan, harga diri, prestise dan sebagainya.

Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik :
1. Konflik masih tersembunyi (laten)
Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya.
2. Konflik yang mendahului (antecedent condition)
Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya, kelompok atau organisasi secara keseluruhan, seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda, perbedaan peran dan sebagainya.
3. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict)
Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan.
4. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior)
Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya; individu, kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku.
5. Penyelesaian atau tekanan konflik
Pada tahap ini, ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik, yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan.
6. Akibat penyelesaian konflik
Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Sebaliknya bila tidak, maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja.(Wijono, 1993, 38-41).

Sumber-Sumber Konflik :

1. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
A. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.7-15), ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict), yaitu:
1) Approach-approach conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
2) Approach-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut.
3) Avoidance-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
Dalam hal ini, approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi, serta akibatnya tidak begitu fatal.

B. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius
Di dalam organisasi, konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi.
Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi, yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu :
1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran.
2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan.
3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres.
4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono, 1993, p.15).

Stevenin (2000, pp.132-133), ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya:
1. Pemecahan masalah secara sederhana. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama.
2. Penyesuaian/kompromi. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima, namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya.
Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas.
3. Tidak sepakat. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Mengambil sikap menjaga jarak. Sebagai manajer, manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok.
4. Kalah/menang. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. Pada tingkat ini, sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan.
5. Pertarungan/penerbangan. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. Bila amarah meledak, emosi pun menguasai akal sehat. Orang-orang saling berselisih.
6. Keras kepala. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”.
Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. Meskipun demikian, tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian.
7. Penyangkalan. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. Konflik hanya dipendam. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan.

Dampak Konflik
Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut :
1. Dampak Positif Konflik
Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti:
1. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya.
2. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing.
3. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif dan kreativitas.
4. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal.
5. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.

2. Dampak Negatif Konflik
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut:
1. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas.
2. Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab.
Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kondisi psikis dan keluarganya.
3. Banyak karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag ataupun yang lainnya.
4. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi, dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja, mengadakan provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain.
5. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turn-over. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet, kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit.

Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di dalamnya, oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. Jika tidak, maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti:
1. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Dapat saja mereka mengundurkan diri. Manajer harus menugaskan mereka kembali, dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka.
2. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi.
3. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya, bukan pada masalahnya.
4. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Namun, dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya.
5. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan, tetapi pada masalah emosi dan pribadi, maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana.
6. Menurunkan moral, semangat, dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. Bila semangat sudah berkurang, manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali.
7. Masalah yang berkaitan dengan stres. Ada bermacam-macam, mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. (Stevenin,2000 : 131-132).

Strategi Mengatasi Konflik
Menurut Stevenin (2000, pp.134-135), terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik. Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan:
1. Pengenalan
Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada).
2. Diagnosis
Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa, apa, mengapa, dimana, dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele.
3. Menyepakati suatu solusi
Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik.
4. Pelaksanaan
Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Hati-hati, jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok.
5. Evaluasi
Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi.

Stevenin (1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik, ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik, yaitu:
1. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri, bunyinya: bila wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang, demikian pula sebaiknya.
2. Jangan terlalu terpisah dari konflik. Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam, tanpa melibatkan pihak ketiga.
3. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. Jagalah cara pandang dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar.

Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik, yaitu:

1. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 42-66), untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu:
1) Menciptakan kontak dan membina hubungan
2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan
3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri
4) Menentukan tujuan
5) Mencari beberapa alternatif
6) Memilih alternatif
7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar

2. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 66-112), untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu:

1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy)
Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah.
Dalam strategi kalah-kalah, konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu:
a. Arbitrasi (Arbitration)
Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih, pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat.
b. Mediasi (Mediation)
Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator, karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat.

2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy)
Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy), menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan.
Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik
dengan win-lose strategy (Wijono, 1993 : 44), dapat melalui:
a. Penarikan diri, yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence).
b. Taktik-taktik penghalusan dan damai, yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity).
c. Bujukan, yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik, karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers).
d. Taktik paksaan dan penekanan, yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits).
e. Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak, untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan.

3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy)
Penyelesaian yang dipandang manusiawi, karena menggunakan segala pengetahuan, sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihak-pihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman, merasa dihargai, menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, bukan hanya sekedar memojokkan orang.
Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri, tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu:
a. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak.
b. Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses, biasanya ditangani oleh konsultan proses, dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi
salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik

3. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.113-125), ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah:

1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach)
Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini, manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertikal (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki
struktural (structural hierarchical).

2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict)
Bila terjadi konflik lateral, biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif, biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak.

3) Pendekatan Sistem (System Approach)
Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul.
Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi.

4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization)
Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak, seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur

Free Template Blogger collection template Hot Deals BERITA_wongANteng SEO theproperty-developer

STRUKTUR ORGANISASI

TUGAS I
SOFT SKILL SEMESTER II
Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.

Free Template Blogger collection template Hot Deals BERITA_wongANteng SEO theproperty-developer

ORGANISASI FORMAL

TUGAS I

SOFT SKILL SEMESTER II

Pada Istilah organisasi berasal dari kata organon/bahasa yunani. Yang berarti alat, tools. Desain organisasi (organizational design) merupakan proses memilih dan mengimplementasikan struktur yang terbaik untuk mengelola sumber-sumber untuk mencapai tujuan. Sasaran desain organisasi adalah menggunakan struktur yang memberikan fasilitas pengimplementasian strategi. Desain organisasi dapat juga dinyatakan sebagi proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara bersamaan ke dalam organisasi dan ke luar organisasi. Ada empat bagian untuk membangun desain organisasi, yaitu pembagian kerja, departementalisasi, hirarki dan koordinasi. Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting; pertama perubahan stratgei dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka mensyusun desain organisasi. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi,yaitu struktur yang ada didesain untuk menyesuaikan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik.

Organisasi didefinisikan oleh beberapa ahli sebagai berikut :

Menurut Prof. Dr. Sondang Siagian, Organisasi adalah setiap bentuk persekutuan dua orang atau lebih yang bekerja sama untuk suatu tujuan bersama dan terikat secara formal.
Menurut Chester I. Barnard, Organisasi adalah suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.Menurut Stoner, Organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan yang melalui mana orang-orang di bawah pengarahan manajer mengejar tujuan bersama.
Menurut James D. Mooney, Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama.

Organisasi adalah susunan dan aturan dari berbagai-bagai bagian (orang dsb) sehingga merupakan kesatuan yang teratur. (W.J.S. Poerwadarminta, Kamus Umum Bahasa Indonesia)
Jadi, paling tidak definisi organisasi terdiri dari :

1. orang orang/sekumpulan orang
2. kerjasama
3. tujuan bersama

Desain organisasi menekankan pada sisi manajemen dari teori organisasi dengan mempertimbangkan konstruksi dan mengubah struktur organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

Pengertian / Definisi Organisasi Informal dan Organisasi Formal

1. Organisasi Formal
Organisasi formal adalah kumpulan dari dua orang atau lebih yang mengikatkan diri dengan suatu tujuan bersama secara sadar serta dengan hubungan kerja yang rasional.
Contoh :ASEAN, Perseroan terbatas,organisasi Sekolah yang di kelola secara resmi terstruktur, Negara ,OSIS (Organisasi Siswa Intra Sekolah), PSSI (Persatuan Sepak Bola Seluruh Indonesia), LSM (Lembaga Swadaya Masyarakat), dan lain-lain. contoh gambar ASEAN



2. Organisasi Informal
Organisasi informal adalah kumpulan dari dua orang atau lebih yang telibat pada suatu aktifitas serta tujuan bersama yang tidak disadari.
Contoh : Arisan ibu-ibu sekampung, kelompo belajar bersama anak-anak sd, kemping ke gunung atau ke puncak dengan teman, kelompok pecinta puisi disekolah, fans club suatu grup musik.
dan kursus mengajar anak sd dan lain2. conoth kelompok belajar




Salah satu bagian penting organisasi adalah pengelompokkan informal dan hubungan-hubungan pribadi yang dapat lebih berpengaruh dibanding dengan hubungan formal seperti yang ditunjukkan bagan organisasi.
Argiyris mengemukakan empat bidang utama dimana bidang organisasi formal dan informal berbeda :

1. Hubungan-hubungan antar pribadi. Hubungan-hubungan antar pribadi didalam organisasi formal digambarkan jelas, sedangkan dalam organisasi informal tergantung pada kebutuhan-kebutuhan mereka.

2. Kepemimpinan. Para pemimpin dirancang dan ditentukan dalam formal serta muncul dan dipilih dalam informal.

3. Pengendalian perilaku. Organisasi formal mengendalikan perilaku karyawan melalui penghargaan dan hukuman, sedangkan kelompok informal mengendalikan para anggota dengan pemenuhan kebutuhan.

4. Ketergantungan. Karena kapasitas pemimpin formal terletak pada penghargaan dan hukuman, bawahan-bawahan lebih tergantung dari pada para anggota suatu kelompok informal.
Walaupun ada perbedaan tersebut adalah suatu kesalahan bila menganggap kelompok formal dan informal sebagai dua kesatuan organisasi yang terpisah. Keduanya hidup bersama dan tidak dapat dipisahkan setiap organisasi formal selalu mempunyai organisasi informal dan setiap organisasi informal brkembang dalam berbagai tinkatan formal.

Free Template Blogger collection template Hot Deals BERITA_wongANteng SEO theproperty-developer